StratCoo

Le constat

Six blocages, toujours les mêmes.

Je n'ai jamais rencontré une entreprise bloquée pour une raison originale. En quatorze ans d'opérations, de l'atelier industriel à la direction générale, ce sont toujours les mêmes qui reviennent, et dans le même ordre.

01

Tout remonte à vous

Vous partez une semaine et rien ne se décide. Ce n'est pas un problème de confiance, c'est un problème de structure : personne d'autre n'a le cadre pour trancher.

02

La délégation est mal découpée

Vous avez délégué des tâches, pas des responsabilités. Vous êtes sorti de l'exécution mais toujours dans chaque décision, ce qui coûte plus cher que l'inverse.

03

Le savoir-faire n'est pas écrit

Ce qui fait votre qualité vit dans la tête de trois personnes. Chaque recrutement prend six mois, chaque départ vous coûte un savoir, et rien n'est réplicable.

04

Vous n'avez plus de recul

Vous êtes dedans du matin au soir. Impossible de regarder votre propre structure de l'extérieur, et personne autour de vous n'est en position de le faire à votre place.

05

Vos marges vous échappent

Vous savez que quelque chose part en fumée quelque part, sans pouvoir dire où. Le chiffre monte, le résultat non, et vous n'avez ni le temps ni les données pour trancher.

06

Les projets de croissance n'aboutissent pas

Vous savez ce qu'il faudrait lancer. Mais l'urgence quotidienne gagne toujours, et les projets qui feraient vraiment grandir l'entreprise attendent depuis deux ans.

À qui c'est destiné

Je ne travaille pas avec tout le monde.

Pas par sélectivité de façade : parce qu'en dehors de ces bornes, je ne suis pas la bonne personne, et je préfère vous le dire avant l'appel plutôt qu'après.

200 K€

De chiffre d'affaires annuel au minimum. En dessous, un audit complet vous coûterait une part déraisonnable de votre année.

20 M€

Au maximum. Au-delà, il vous faut un directeur des opérations à temps plein, salarié. Je vous le dirai franchement.

Vous

Encore dans toutes les décisions, encore dans l'opérationnel. C'est le point de départ du travail, pas un jugement.

Si vous cherchez quelqu'un pour exécuter à votre place, ce n'est pas moi. Je structure, je pilote et je forme vos équipes. Je ne remplace personne, et une organisation qui dépendrait de moi n'aurait fait que changer de dépendance.

Vous démarrez, ou vous travaillez seul ? Le programme et la communauté vous sont ouverts sans condition de taille. Les problèmes d'organisation commencent bien avant le premier salarié, et c'est souvent là qu'on les règle le plus vite.

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Qui je suis

J'ai occupé le poste, pas seulement conseillé celui qui l'occupait.

15 → 40 M€

La croissance d'Okamac, leader français du reconditionnement Apple, que j'ai accompagnée de l'intérieur.

130

Personnes sous ma responsabilité, comme directeur des opérations puis directeur général par intérim.

14 ans

En entreprise, de l'atelier industriel à la direction générale.

La rigueur d'abord

J'ai passé mes premières années dans de grands groupes industriels : Airbus, ASSA ABLOY, Premier Tech. On n'y improvise pas, et j'y ai appris la rigueur des processus et des méthodes. Ingénieur généraliste de formation, spécialisé en Lean et en gestion de projet.

Puis le poste de dirigeant

L'expérience a fait le reste : stratégie, développement, management, puis la direction d'entreprise elle-même. Chez Okamac, j'ai tenu le poste. Je n'ai pas conseillé celui qui l'occupait.

Et les outils qui vont avec

Je me suis mis au développement. Quand un accompagnement le justifie, je construis l'outil qui manque, à partir de ce que j'ai vu pendant l'audit. Pas d'un catalogue de logiciels à vous vendre.

Je travaille avec des TPE et des PME : industrie, e-commerce, business en ligne. Les secteurs changent, les blocages non. C'est ce qui rend la méthode transposable.

Ce qu'ils en disent

Deux dirigeants avec qui j'ai travaillé.

« Il m'a aidé à clarifier l'organisation, améliorer nos process et mettre en place une structure plus efficace pour accompagner la croissance. Ce que j'ai apprécié chez Ronan, c'est qu'il a une vision très globale : il comprend aussi bien les enjeux stratégiques d'un dirigeant que les détails opérationnels nécessaires pour avancer concrètement. »

MB

Mehdi Baer

Dirigeant, Mehdi Baer Consulting

« Sa plus grande force est sa capacité à structurer et organiser des opérations complexes avec une rigueur remarquable. Il excelle dans la création de process, l'optimisation des workflows et la mise en place d'une organisation qui permet aux équipes de gagner en efficacité et en performance. Un COO fiable, méthodique et orienté résultats. »

EC

Emile Charrier

CEO, Digifox

Recommandations laissées en juin 2026 sur mon profil Malt, où elles sont vérifiables.

La méthode

Ascendance.

En vol à voile, une ascendance est le courant qui vous fait monter sans moteur. C'est tout le travail : trouver ce qui porte déjà votre entreprise, et s'y installer. La méthode n'a rien de secret, c'est voulu. Ce qui coince, c'est de s'y tenir. La voici en entier, dans l'ordre.

1

Audit de l'existant

Cartographie des opérations et des flux (Value Stream Mapping). On regarde ce qui se passe réellement, pas ce que dit l'organigramme.

2

La partie financière

Relier chaque décision opérationnelle à son impact sur vos marges. C'est souvent ici qu'on découvre qu'une offre appauvrit l'entreprise.

3

Les KPI de pilotage

Piloter par la donnée, pas à l'instinct. Peu d'indicateurs, mais chacun déclenche une décision. Sinon il n'a rien à faire là.

4

Identification des blocages

Goulots d'étranglement, pertes d'argent, barrières à la croissance. Nommés, chiffrés, classés. Fini les impressions.

5

Les plans d'action

Une feuille de route priorisée : rôles, recrutements, processus, outils. Ce qu'on fait maintenant, ce qu'on ne fait pas encore, et pourquoi.

6

Le pilotage des projets

Je pilote la mise en œuvre aux côtés de vos équipes. C'est l'étape que la plupart des missions de conseil ne couvrent pas, et celle qui décide de tout.

7

Implantation et suivi

Ancrer les changements et mesurer les résultats. Une organisation qui ne tient pas six mois après mon départ n'a servi à rien.

Avant de se parler

Où en est vraiment votre organisation ?

Douze questions sur des faits, pas sur des impressions. Trois minutes. À la fin, un score sur quatre axes et un verdict, y compris « votre organisation tient la route, vous n'avez pas besoin de moi tout de suite », si c'est le cas.

Votre e-mail sert à vous envoyer votre résultat, et à préparer notre échange si vous réservez ensuite. Vous ne recevrez mes autres e-mails que si vous le demandez, et vous pouvez vous désinscrire en un clic.

Question 3 sur 12

La dernière fois que vous êtes parti une semaine entière, combien de décisions ont attendu votre retour ?

Ce que vous repartez avec

Des objets, pas des impressions.

À la fin de l'état des lieux, vous ne repartez pas avec le sentiment d'y voir plus clair. Vous repartez avec des documents que vous pouvez poser sur la table de votre comité.

01

La cartographie de vos flux réels

Ce qui se passe vraiment, de la commande à l'encaissement. Pas ce que dit l'organigramme. Y compris quand les flux sont automatisés plutôt qu'humains.

02

Vos marges, offre par offre

La marge brute de chaque offre, son chiffre d'affaires moins ses charges variables. C'est ici qu'on voit lesquelles vous font vivre, et lesquelles vous coûtent.

03

Vos sept chiffres et leurs seuils

Le tableau de bord minimum, avec pour chaque indicateur le seuil à partir duquel vous devez convoquer quelqu'un. Sinon ce n'est qu'un rapport.

04

Le plan d'actions priorisé

Ce qu'on fait maintenant, ce qu'on ne fait pas encore, et pourquoi. Avec les blocages nommés et chiffrés, plus des impressions.

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L'appel

Quarante-cinq minutes, et vous saurez.

Ce n'est pas un appel de découverte déguisé. On prend votre situation réelle, on identifie le premier goulot, et je vous dis ce que je ferais à votre place, que vous travailliez avec moi ensuite ou non.

Vous repartez avec le premier blocage nommé, et l'ordre dans lequel s'y attaquer.
Je vous dis franchement si votre situation ne justifie pas de m'embaucher.
Aucune présentation à subir. Vous parlez, je pose des questions.
Ce n'est pas un audit gratuit : quarante-cinq minutes ne suffisent pas, et je ne vous ferai pas croire le contraire.

Quelques questions à la réservation : votre activité, votre chiffre d'affaires, ce qui bloque en ce moment. C'est pour arriver en sachant à qui je parle, et n'utiliser aucune des quarante-cinq minutes à des présentations.

Septembre 2026 CET

LMMJVSD

Mardi 15 septembre

Visio · 45 min · sans engagement

Questions fréquentes

Ce qu'on me demande avant de réserver.

C'est pour quelle taille d'entreprise ?

Entre 200 K€ et 20 M€ de chiffre d'affaires. Le nombre de salariés ne dit pas grand-chose : certaines structures font 2,5 M€ à deux, d'autres le même chiffre à cinquante. Ce qui compte, c'est le moment où l'organisation qui a tenu jusque-là commence à craquer.

Combien ça coûte ?

Ça dépend du format : un audit ponctuel et un accompagnement sur douze mois n'ont rien à voir. Je donne un ordre de grandeur pendant l'appel, avant toute proposition. Je n'affiche pas de tarif ici parce qu'un chiffre sans périmètre ne veut rien dire.

Vous connaissez mon secteur ?

J'ai travaillé dans l'industrie, l'e-commerce, le reconditionnement, l'édition de logiciels et l'infoprenariat. Mais l'essentiel est ailleurs : les blocages opérationnels se ressemblent beaucoup d'un secteur à l'autre. Ce qui change, c'est le vocabulaire.

En quoi c'est différent d'un cabinet de conseil ?

Un cabinet vous livre un diagnostic et une recommandation. Je pilote la mise en œuvre avec vos équipes, et sur les accompagnements les plus engagés, je développe l'outil qui manque. La différence se mesure six mois plus tard : est-ce que le changement a tenu ?

Vous travaillez à distance ou sur site ?

Les deux. L'audit initial gagne à se faire sur site : on voit des choses qu'aucun appel ne révèle. Le pilotage ensuite se fait très bien à distance, avec des points réguliers. Je suis basé à Angers.

Une autre question ?

Posez-la pendant l'appel. C'est fait pour ça.

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